HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

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Introducción

La administración de proyectos, en su forma moderna, comenzó a afianzarse hace solo unas décadas. A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos. Esta perspectiva de organización centrada en proyectos evolucionó aún más cuando las organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en algunos casos, industrias completas.

En la actualidad, los preceptos básicos de la administración de proyectos están representados por el triángulo del proyecto, un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Primeros años: finales del siglo XIX

Podemos remontarnos aún más atrás, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo empresarial comenzaba a ser cada vez más complejo, para observar cómo la administración de proyectos evolucionó a partir de principios básicos de administración. Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodología de la administración de proyectos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en los años sesenta del siglo XIX. De repente, los líderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.

Principios del siglo XX

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en práctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la única manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores más esfuerzo y más horas de trabajo. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. La inscripción en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administración: "El padre de la administración científica".

El socio de Taylor, Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administración se centraron en la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial.Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y duración de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años. A comienzos de los años noventa del siglo XX, Microsoft Office Project agregó por primera vez líneas de vínculo a estas barras de tareas, que representan de manera más precisa las dependencias entre las tareas.

Año tras año, Microsoft Office Project ha ido comprimiendo aún más información en las líneas, como líneas de progreso frente a una línea de base, desviaciones y líneas que representan el progreso de estado en un punto de tiempo particular.

En la actualidad, el legado de Henry Gantt se recuerda con una medalla entregada en su nombre por la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (American Society of Mechanical Engineers).

Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administración de proyectos sea una función empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las décadas anteriores a la Segunda Guerra Mundial, los métodos de marketing, la psicología industrial y las relaciones humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administración de proyectos.

Mediados del siglo XX

Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, además del suministro reducido de mano de obra en época de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red complejos, denominados diagramas PERT, y el método de ruta crítica; esto permitió a los administradores tener más control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniería (como sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).

En poco tiempo, estas técnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que los líderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administración para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolución. A comienzos de la década de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teorías generales del sistema a las interacciones empresariales. En su libro The Theory and Management of Systems, Richard Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig describieron cómo una empresa moderna se parece al organismo de un ser humano, con el sistema óseo, muscular, circulatorio, nervioso y demás.

La época actual

Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos específicos. En las décadas posteriores a los años sesenta, este enfoque hacia la administración de proyectos comenzó a afianzarse en sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este período, todos comparten una estructura subyacente común: un administrador del proyecto administra el proyecto, reúne un equipo y garantiza la integración y comunicación horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.

Durante los últimos diez años, la administración de proyectos no ha dejado de evolucionar. Existen dos tendencias importantes emergentes:

·         Planeación ascendente     Esta tendencia enfatiza el uso de diseños de proyectos más sencillos, ciclos más breves, colaboración eficiente entre los miembros del equipo, participación más sólida de los miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se conoce ampliamente como administración de proyectos ágil e incluye varias metodologías relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process y muchas otras.

·         Planeación descendente y revisión     Esta tendencia se caracteriza por la toma de decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organización debería tener y por permitir que las tecnologías de minería de datos hagan más transparente la información de la cartera.

TEMA 2: CONCEPTO DE EMPRENDEDOR

Emprendedor

Emprendedor es un término derivado de la palabra francesa entrepreneur, y que es comúnmente usado para describir a un individuo que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento.

Fue definido por primera vez por el economista anglo francés Richard Cantillon como «la persona que paga un cierto precio para revender un producto a un precio incierto, por ende tomando decisiones acerca de obtención y uso de recursos, admitiendo consecuentemente el riesgo en el  emprendimiento».

Es un individuo que es capaz de acometer un proyecto rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las características reales del entorno a pesar de que no son aparentes. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se les atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Además, es capaz de crear un grupo con motivación suficiente que le da el apoyo que necesita.

En cuanto al idioma español, cabe distinguir el manejo que de estos conceptos se hace para lo que transcribimos los significados propuestos en el texto del CEPYMEV, mismos que están vigentes en España en el ámbito particular de la formación de emprendedores:
" Un emprendedor es alguien que "acomete" un proyecto que implica trabajo o presenta dificultades; toda persona que tenga iniciativa y decisión de llevar adelante un proyecto empresarial.
" Un proyecto empresarial: es "una operación de envergadura y complejidad notable, de carácter no repetitivo, que se acomete para realizar una obra de importancia.
" Empresa tiene dos acepciones:
1. acometer una empresa, es decir, es una acción importante.
2. crear una empresa, equivale a una organización mercantil o industrial que se dedica a la explotación de la empresa
Ambas acepciones la categoría de operación de envergadura, ya que tanto en un caso como en el otro, el emprendedor tiene que superar todas las resistencias y dificultades que se oponen a su iniciativa, siendo su función la de abrirse paso en el mundo y materializar su proyecto. Acometer o crear una empresa, por su complejidad y los obstáculos que se presenten suele ser una ardua tarea.
" El emprendedor empresarial además de haber llevado adelante el proyecto, este debe reportarles un beneficio comercial. Los proyectos militares, científicos o educativos reportan beneficios pero no económicos sino sociales. La naturaleza del proyecto empresarial está enraizada en el mercado. Debe satisfacer una necesidad expresada por el mercado.

CLASES DE EMPRENDEDORES

EMPRENDEDOR INTUITIVO

Su gran dosis de intuición les hace ir más allá de los que aparece ante nuestra visión. Poseen una gran personalidad y su impulsividad les hace seguir su primer arrebato contra viento y marea. Son apasionados y tienen una gran capacidad para asumir riesgos. Por el contrario, el exceso de pasión les hace recorrer caminos erróneos y tomar decisiones precipitadas.

EMPRENDEDOR POR NECESIDAD

Hay emprendedores que se ven obligados por las circunstancias a identificar oportunidades en el entorno. Normalmente emprenden por necesidad o por huida de las circunstancias actuales. No están satisfechos con su situación profesional o económica y deciden indagar nuevos rumbos. La cautela sería la principal característica de estos. La necesidad les obliga a agudizar los sentidos y el ingenio por lo que acaban desarrollando un gran olfato para detectar oportunidades. Son constantes y tenaces. Tiene muy en cuenta el valor del esfuerzo individual y el papel del trabajo en el desarrollo humano y económico. No les falta creatividad puesto que son capaces de aprovechar las oportunidades. El punto débil viene de la circunstancia de que “la actividad emprendedora les elige a ellos y no al revés”, por lo que necesitan desarrollar la personalidad empresarial. Suelen desalentarse fácilmente ante el primer bache.

EMPRENDEDOR VISIONARIO

Estaríamos ante el emprendedor inventor. Siempre está buscando donde hacer negocio. Son muy versátiles y se atreven con cualquier campo. Son vocacionales y pasionales, lo que les vuelve más comunicativos y persuasivos. Se caracterizan por su poca aversión al riesgo. Por el contrario padecen el síndrome de “la puerta abierta”, es decir, no acaban de cerrar una estructura manteniendo continuamente “puertas abiertas”, lo que les hace inconstantes.

EMPRENDEDOR INVERSOR

Sería el que tiene un capital y decide crear una compañía. Busca la rentabilidad por encima de todo. Busca las oportunidades ante cualquier circunstancia, lo que le agudiza su aversión al riesgo. Siempre metidos en grandes proyectos. Su punto débil está en que el hacer dinero sin más hace que su estimulación y su implicación en el día a día decaigan.

EMPRENDEDOR ESPECIALISTA

Tiene un perfil marcadamente técnico y un punto de agudeza para detectar donde se están cometiendo errores a mejorar (desde el punto de vista técnico, claro). Buscan la forma de hacer algo diferente. Normalmente son individualistas y rara vez se ocupan de coordinar: si son especialistas en un área (producción, ventas, etc.) dejan de lado el resto.

EL EMPRENDEDOR POR AZAR

Las circunstancias y/o las experiencias hacen que se les “ilumine la bombilla”. Normalmente surgen en mercados en crecimiento y con altas deficiencias donde se atreven y se lanzan a emprender. Suelen tener una visión clara de lo que necesita el mercado. Tienen una gran capacidad de adaptación y saben aprovechar los contratiempos. A menudo son el resultado del emprendedor por necesidad. Por el contrario, al tener una baja decisión en el proceso, le puede faltar implicación en el proyecto.

EMPRENDEDOR RASTREADOR

Excelente analista del entorno y del mercado, busca las necesidades en estos. Tiene una mente muy racional y analítica que le permite detectar errores o situaciones donde se hacen las cosas de manera poco práctica, para transformarlas en oportunidades de negocio. Percibe los detalles más mínimos y sacan conclusiones insospechadas. Suelen ser muy versátiles lo que les permite entrar en diversos sectores. El principal punto débil es que, por lo general, el exceso de análisis puede conducir a la parálisis.

EMPRENDEDOR PERSUASIVO

Su gran baza es la capacidad de influencia ya que es capaz de convencer a sus colaboradores (socios, inversores, financieras, etc.) y empujarles hacia su objetivo. Se han ganado el prestigio, esto les avala. Tiene una fe inquebrantable en ellos mismos y en sus proyectos. Son inquebrantables en su propósito. A veces sus actos se interpretan como una “negación de la realidad” y pueden derivar en abuso de poder y la manipulación del grupo.

PERO LOS MÁS COMUNES SON:

-          Quienes eligen el emprendimiento como profesión:

Son emprendedores independientes que hicieron de su profesión su fuente de sustento, brindando sus servicios o productos a más de una empresa. Posteriormente se especializan en algo relacionado a su profesión y anexan otros rubros pero sin dejar nunca su actividad inicial. Por ejemplo un técnico en electrónica decide abrir un taller de reparaciones una vez que se gradúa, la cual la complementa posteriormente con trabajos ocasionales a empresa de la ciudad.

-          Quienes eligen el emprendimiento como una ocupación transitoria:

Son emprendedores que inician una actividad aprovechando una oportunidad pasajera, sin abandonar sus empleos principales. Por ejemplo, un diseñador gráfico que trabaja en una empresa de lunes a viernes, decide instalar un cyber en el local de sus padres, el cual lo abre solamente los fines de semana.

 ­­-           Emprendedores por necesidad.-

Son emprendedores que realizan el emprendimiento como la única manera de subsistir, es decir inicialmente no eligen ser emprendedores, sino que lo hacen como única alternativa.  Por ejemplo eses es el caso del mejor empresario del siglo XX del Ecuador, el sr. Luis Noboa Naranjo, quien empezó trabajando como vendedor de periódicos por necesidad y terminó construyendo el imperio económico más grande en nuestro país.

CLASES DE EMPRENDIMIENTOS

 

Tipos de Emprendimiento:

Existen 5 tipos de Emprendimiento:

·         1. Empresarial.- Es aquel emprendimiento que lleva a la persona a decidir a crear una empresa con sus conocimientos sin importar las adversidades.

·         2. Social.- Es aquel emprendimiento que lleva a la persona a ayudar a los demás, sin esperar nada a cambio ayudando a la sociedad a su formación y su mejoramiento continuo.

·         3. Laboral.- Es aquel emprendimiento que lleva a la persona a sentir afecto, amor hacia su oficio o trabajo, a esforzarse al máximo por realizarlo bien, esperando una satisfacción personal.[17]

·         4. Privado.- Es aquel emprendimiento que lleva a la persona a desarrollar entidades particulares, privadas enfocadas a la generación y acumulación de riqueza.

·         5. Académico.- Es aquel emprendimiento que lleva a la persona a mejorar su formación con el objeto de profundizar en un campo de acción específico y generar conocimientos mediante la aplicación de procesos de investigación y desarrollo.  El individuo que se desenvuelve en este campo se reconoce como investigador.

   

EL PERFIL DE EMPRENDEDOR

 

A rasgos generales, un emprendedor debería cumplir con las siguientes cualidades:

·         Creatividad e innovación

·         Claridad de ideas

·         Capacidad de afrontar y asumir riesgos

·         Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas

·         Saber priorizar

·         Capacidad de comunicar y socializar

·         Tenacidad y persistencia

·         Flexibilidad y capacidad para adaptarse a las circunstancias

·         Optimismo

TRABAJO DE INVESTIGACION

INVESTIGACION DE UNA EMPRESA EMPRENDEDORA ECUATORIANA

LA FAVORITA

La pequeña bodega de jabones, velas e importados, abierta en 1945 por Guillermo Wright Vallarino es hoy una de las 500 empresas más eficientes del continente y la mayor red de supermercados de Ecuador.

El espectacular crecimiento del grupo La Favorita fue construido con base en una mezcla de buenas ideas, organización, disciplina y decisiones acertadas.

Las cifras de La Favorita, 62 años después de su fundación, impresionan: entre diciembre de 2002 y noviembre de 2003 más de 23,5 millones de clientes pasaron frente a las registradoras de sus almacenes, en una nación de poco más de 12 millones de habitantes. Es como si el país entero hubiera entrado dos veces a comprar en la cadena.

La historia de la expansión empieza en 1957, cuando La Favorita inauguró el primer autoservicio del país y fue creciendo como negocio poco a poco hasta 1970, cuando se subió en la nueva ola de los centros comerciales, que empezaban a construirse en Ecuador, siguiendo la moda de los grandes malls en Estados Unidos.

El gran salto ocurre tras la construcción del Centro Comercial Iñaquito, en Quito, donde La Favorita abrió un Supermaxi en 1971, iniciando el modelo y el nombre que llevarían a la empresa a consolidarse en los años ochenta y noventa. Para 1981 la marca Supermaxi ya estaba en los centros comerciales Amazonas, CCI, América y el Centro Comercial del Sur y para 1988 La Favorita ya tenía 1 029 accionistas frente a los tres con que contaba en el año de su fundación.

Nuevamente otra decisión acertada, como la de entrar en los centros comerciales, le dio impulso a la empresa: en 1977 sus ejecutivos resolvieron que era mejor centralizar las bodegas, esto significó que la mercancía no iba a ser recibida por cada local, sino que iría a un único lugar de almacenamiento desde donde sería repartida a cada almacén. Para los ejecutivos de La Favorita esta decisión, aparentemente simple, tuvo un gran impacto en el crecimiento de la empresa.

El control sobre los proveedores se hizo más eficiente, los costos (una vez centralizados) disminuyeron, la verificación de calidad se hizo más sencilla y La Favorita racionalizó un proceso que era largo y difícil. Sus competidores no adoptaron esta estrategia y por eso no han logrado las tasas de crecimiento de La Favorita, dice uno de los ejecutivos de esta última.

El efecto inmediato del modelo fue la posibilidad de que La Favorita, una vez resuelto el esquema de provisión, pudiera abrir locales en otras ciudades del país.

Una prueba de fuego

El modelo de centralización traería consigo, también, uno de los mayores retos que debió afrontar La Favorita en su historia.

En la noche del 15 agosto de 2001 un incendio redujo a cenizas los 45 mil metros cuadrados de bodegas de la empresa en Quito, que habían sido inauguradas en 1988, tras 15 años de construcción por etapas, y que concentraban las provisiones para sus supermercados.

Fue literalmente una 'prueba de fuego' para la administración de La Favorita. "Dejamos de entregar la mercancía a los almacenes solo durante 24 horas. Al día siguiente ya estábamos recibiendo legumbres en bodegas alquiladas a nuestros mismos proveedores y continuamos funcionando", dice un ejecutivo de La Favorita para quien "ahí se vieron la capacidad, la organización, la fuerza de la empresa y el compromiso de su equipo humano".

Las firmas Unilever, Bopp, La Universal, Medias Roland y la familia Abedrabo les prestaron sus bodegas durante un año, pero La Favorita convirtió el problema nuevamente en una oportunidad de negocios: inauguró en septiembre de 2002 un moderno complejo administrativo y de bodegas cerca de Sangolquí, a las afueras de Quito.

Son 100 mil metros cuadrados de área de almacenaje, donde la disciplina para todos los proveedores es espartana: cada proveedor tiene un día y una hora exactas para descargar sus productos, si no fuera por eso, atender a más de 6 000 surtidores sin un horario fijo derivaría en el caos total: "Es por eso que nunca tenemos filas de camiones frente a las bodegas", recalca un empleado de La Favorita.

Identidad y apertura

La Favorita es una de las pocas empresas en Ecuador que hace públicos sus balances, porque cotiza en la Bolsa desde hace 25 años (en eso también es pionera). Tiene el 50% de su capital representado en acciones y un modelo de administración de burocracia cero, en el que nadie se queda sentado ocho horas frente a un escritorio; la cúpula de la empresa visita constantemente los almacenes, mezclándose con el público, para medir de primera mano cómo van las cosas.

Otra ventaja que le permitió crecer es el hecho de haber tenido siempre una identidad bien definida y un foco claro, según un ejecutivo de la empresa. La Favorita nunca quiso abrir grandes hipermercados al estilo Carrefour, K Mart o Wall Mart, se hizo más bien a un perfil de supermercados medianos y grandes pero no tanto como para convertirse en bodegas.

Otro de los puntales de la filosofía de la empresa también le ha servido como plataforma de crecimiento: La Favorita entra a producir en las áreas en las que el mercado no está listo para suplir la demanda de productos.

Un ejemplo de esto es el segmento de carnes. La empresa vio la necesidad de mejorar la calidad del producto y comenzó a monitorear las reses en los criaderos para asegurarse de que el ganado no supere los 24 meses de edad y que la carne sea suave.

Adicionalmente, La Favorita abrió un camal frigorífico en Santo Domingo de los Colorados (Pichincha), para controlar los procedimientos de sacrificio del ganado y montó una red de frío, que no existía antes.

La Favorita también tiene una empresa dedicada a la cría de pollos, una pasteurizadora de leche, pan fresco con la línea Maxipan.

Benchmarking

Para mantenerse eficientes, monitorean a los demás supermercados de la región y se comparan con ellos constantemente; la práctica se llama benchmarking y es uno de los motores que empuja a la empresa a continuar innovando pese a que ocupa ya una posición de líder indiscutido en el mercado local y, al parecer, sin amenazas a la vista.

 FIN DEL TEMA G-00